Anders ist die Situation, wenn in die Auswahl auch Faktoren einfließen sollen, wie zum Beispiel: Wer bringt welche Leistung? Welche Fertigkeiten braucht das Unternehmen? Wen sollten wir halten, damit unser Personal nicht überaltert (oder umgekehrt)? Dann wird das Begründen schnell zur heiklen Aufgabe. So zum Beispiel, wenn Sie gegenüber einem Techniker begründen sollen, warum er gehen muss, während seine drei Berufskollegen, die dieselben Aufgaben wie er verrichten, bleiben dürfen. Denn wenn Sie zum Betroffenen sagen "Ihre Kollegen haben im Umgang mit Kunden ein geschickteres Händchen" oder "Ihre Arbeit weist häufiger Mängel auf", wird dieser selbstverständlich widersprechen. Deshalb bringt gerade diese Kündigungssituation Führungskräfte oft ins Schwitzen. Trotzdem müssen Sie sich ihr stellen und Ihrem Mitarbeiter eine Begründung geben - selbst wenn Sie wissen: Er wird sie nicht widerspruchslos akzeptieren. Dann müssen Sie auch bereit sein, die Rolle des Buhmanns zu übernehmen. Das gehört zu Ihrer Aufgabe als Führungskraft. Hinzu kommt: Bei solchen Kündigungen bewegen sich Unternehmen oft juristisch auf dünnem Eis. Deshalb ist es in solchen Situationen meist vorteilhafter, einen Aufhebungsvereinbarung anzustreben.
Nach dem Schock: Mut machen für die Zukunft
Ist die Kündigung ausgesprochen und begründet, geht es darum, die Zeit zwischen der Kündigung und dem Austritt aus dem Unternehmen zu regeln. Hierfür können Sie, falls der Mitarbeiter von der Kündigung geschockt ist, einen separaten Termin vereinbaren. Im Trennungsgespräch selbst sollten Sie Ihrem Mitarbeiter einen Weg aufzeigen, wie der Trennungsprozess gestaltet werden kann. Außerdem sollten Sie ihm Hilfe beim Suchen einer neuen Stelle anbieten. Zum Beispiel, indem Sie seine Wünsche beim Formulieren des Arbeitszeugnisses berücksichtigen. Oder, indem Sie ihm anbieten, Sie bei Bewerbungen als Referenzperson zu nennen.